项目周期

12周（约90天）

顾问投入

每周现场2—3天

企业概况

年支付GMV超过3亿元，以女装为主，3—4个直播间，约数十名员工

已被市场验证的优势

主播是影响销售的重要力量

货盘决定商品竞争力与利润空间

流量和运营决定成交效率

主播与独立货盘组成经营项目，责任清晰、独立核算

本次咨询首先尊重这些优势。

管理人员能力不足或缺少授权

问题上交老板

老板亲自决定

管理人员缺少独立成长机会

老板更难放心授权

老板的价值不应该体现在

每天审批多少付款

协调多少部门矛盾

追问多少张报表

而应该体现在

判断市场机会　·　识别和培养核心主播
决定关键货盘和经营方向　·　配置资金与重要资源
选择管理人才　·　处理重大经营风险
推动公司的下一阶段发展

第一

项目经营算得清

收入、退款、商品成本、直接费用与共享服务费用，有统一、可解释、可核对的规则。

第二

部门和岗位责任明确

谁负责、谁决定、谁执行、谁复核、谁承担结果，发生异常时找谁，都有明确安排。

第三

公司有人能够真正承担管理工作

建立最低限度的管理承接能力；若12周内尚不具备，至少形成经过验证的骨干或明确的人才补充方案。

第四

老板逐步退出常规事务

在资金、合规和经营风险可控的前提下，让老板集中精力进行关键经营决策。

1

经营优先，不为管理而管理

继续以主播、货盘和项目经营为核心，管理制度必须支持业务。

2

升级阿米巴，完善责任与核算

区分项目经营结果、共享费用和报酬结算；内部分摊的费用不等于都能扣减主播收入。

3

人才和机制同步建设

不假设主管能自动胜任。先评估真实能力，再决定培养、调整还是补充。

4

授权与控制同步建设

逐步授权，同时建立预算、复核、异常升级和责任追踪规则。

5

小范围试点、成功复制

优先选取代表性项目和关键流程，先证明有效，再扩大范围。

6

让公司独立接管

每项制度明确内部责任人。顾问设计、推进、训练与验收，内部人员日常运行。

第一层

老板与经营决策

经营方向及重大资源配置、核心主播与关键人才、重大货盘和投资、总预算和重大资金、重大风险，以及对经营结果的监督。

第二层

主播项目与商品经营

项目经营负责人：日常运营、主播协调、流量资源执行、可控费用和经营目标。

主播及团队：真实直播销售、客户互动、商品展示与客户反馈。

商品中心及SKU负责人：选款、设计、打样、核价、供应、质量、补货及商品生命周期。

第三层

共享专业服务与经营协调

财务、HR、设计、生产、仓储、客服明确服务任务、标准、交接时限与责任人；轻量化的经营协调职能跟踪计划、任务、决议和异常，原则上不新增复杂层级。

A类

能够承担管理责任

给予明确目标和授权，进入独立履职验证。

B类

专业执行能力较强，管理能力需要培养

通过计划管理、跨部门协调、预算与复盘训练提升；必要时调整为专业岗位。

C类

能力、责任意识或岗位匹配明显不足

提供客观证据和改善要求，必要时建议岗位调整或依法进行人员处理。

改革一

阿米巴项目经营核算与结算机制

把项目的账算清，分清管理账与结算账。

改革二

项目与商品中心的经营责任制

谁决定、谁控制，谁才承担相应责任。

改革三

财务经营分析与资金控制机制

财务由事务性核算扩展到经营管理支持。

改革四

HR与管理人员履职体系

用合适的人完成明确的工作。

改革五

跨部门协作和老板授权体系

减少推诿、重复沟通及老板协调。

三级项目经营贡献

CM1：商品贡献

CM2：项目可控经营贡献

CM3：分摊后项目贡献

分别评价货盘、项目运营和共享资源效率。

共享成本处理顺序

主播责任

销售表现、商品展示、直播执行、用户互动和可合理归因的售后问题。

项目经营负责人责任

项目经营计划、主播与流量协调、可控成本、预算执行及经营复盘。

商品中心责任

选款、打样、成本、商品质量、供应能力、退货原因及库存管理。

01

费用申请与预算归属

02

分级审批与独立复核

03

付款权限和职责分离

04

项目经营贡献核算

05

共享服务成本归集

06

现金、应付款及库存资金信息

07

经营报表与差异分析

08

主播薪酬及合作分成对账

01

真实员工人数、岗位与法律主体台账

02

组织架构及岗位编制

03

招聘录用和入离职流程

04

岗位职责及任职标准

05

主播薪酬与合作人员分类管理

06

主管绩效、责任与履职评价

07

新进管理人员30/60/90天工作验证

08

关键岗位的替补和交接机制

建立七项机制

· 核心业务流程Owner
· 部门职责和交接边界
· 共享服务交付标准
· 明确的工作时限
· 管理事项及异常台账
· 定期经营协调会议
· 分级授权和重大事项上报规则

管理层统一执行五步法

· 梳理组织、人员、岗位和法律主体
· 盘点项目、货盘与历史结算规则
· 评估主管能力，建立老板介入基线
· 选择两个代表性试点项目

· 制定成本归属和结算机制
· 制定授权矩阵和责任边界
· 用已结月份开展影子核算
· 训练管理承接人

· 试运行复盘、对账和商品流程
· 运行预算、付款和HR流程
· 承接人主持管理协调
· 按实际结果修改流程和分工

· 内部人员组织日常协调
· 老板按授权矩阵减少干预
· 抽查账目，开展压力测试
· 完成培训、移交和改善计划

第3周

第一决策关口

情况A：现有人员能承接，通过授权和训练推进。

情况B：缺关键骨干，加快招聘，到岗前由内部实施负责人承接。

情况C：没有合适人员也暂不补充，暂不全面实施，书面调整范围与验收。

第6周

第二决策关口

· 数据能否复算
· 制度是否通过批准
· 财务能否解释差异
· 项目人员是否理解责任
· 主管能否承担部分事项
· 管理承接人是否到位

不满足的项目继续影子核算，不强行正式结算。

第9周

第三决策关口

· 流程是否在真实业务中运行
· 月度对账能否复算
· 内部人员能否主持日常协调

未满足的事项继续试运行，不进入独立运行测试。

W3

经营与组织管理诊断报告

主要问题及风险整改清单

管理承接能力评估报告

关键岗位配置与人才建议

第二阶段试点范围和执行条件确认书

W6

项目经营核算规则V1

共享服务成本计价规则V1

经营岗位与授权矩阵V1

核心管理流程V1

试点项目核算差异报告

内部管理承接人员阶段评价

W9

主播项目经营责任机制

商品与供应链管理SOP

财务与HR关键流程运行记录

主管履职验证报告

跨部门异常处理与改进报告

W12

经营管理体系运行手册V1

项目试点运行与核算复核报告

管理人员独立履职评价

老板管理负担改善报告

最终咨询验收报告

下一阶段90天改善建议

岗位权限

拥有跨部门组织、催办、核查和异常升级权。

不自动拥有商品选款、投流决策、付款审批及人事任免权。

到岗安排

现有人员能承接的，不新增岗位；确需补充时，到岗前由内部实施负责人承接。

责任边界

顾问参与选拔、训练与评价；公司承担招聘、任命、薪酬及劳动关系责任。

风险一：公司没有能够承接改革的人

前三周做真实管理能力测试，寻找可培养骨干，优先补充经营管理人才；关键人才未到岗则缩小范围。

风险二：授权之后事项又回到老板手中

先从低风险、高频事项试授权，记录并复盘临时干预；授权按阶段扩大，不一次性全面放开。

风险三：部门和主管不愿意改变

让部门参与流程讨论，用真实业务问题训练，每周检查反馈；既提供支持，也建立责任约束。

风险八：新聘管理人员再次失败

不以头衔、学历或面试表达作唯一标准；用脱敏真实案例测试，设定30/60/90天任务和履职评价。

风险四：项目成本算得清，但主播不认可

四类账分开，每笔成本有凭据，新结算规则事先有效确认，历史争议独立处理，正式使用前先影子核算。

风险五：财务数据不完整、不准确

统一编码，源头核对，明确数据责任人；未核实前只做辅助分析，不直接改变薪酬或分成。

风险六：多法律主体、项目及用工关系混杂

核对主体、货权、账户和用工关系；分开维护管理账与财务账，跨主体安排由法律和财税专业人员审核。

风险七：共享成本重复分摊或分摊不公平

区分直接成本、共享服务和公共费用，建立防重复规则，实施前定费率，不以简单平均取代成本动因。

风险九：顾问最后变成临时总经理

任务都指定内部执行人，从第7周起逐步减少顾问直接执行，最终做无顾问独立运行测试。

风险十：90天内范围不断扩大

第3周确认范围和优先顺序；新增系统开发、专项纠纷处理和重大组织调整实行书面变更。

风险十一：制度建立了，但员工不执行

不以文件发布作为完成依据；用真实案例试运行，现场抽查，第11—12周做独立操作和随机抽查。

风险十二：改革影响正常直播经营

先试点；不在重大促销期间强行切换，新旧核算必要时并行，保留人工应急，项目日期对照促销日历。

公司保留的最终决定权

· 银行及资金付款
· 重大采购、投资与投流资源决策
· 核心管理人员任免
· 劳动合同签署及处理
· 薪酬和合作分成的正式变更
· 重大商业合同签订
· 法定财务与税务责任
· 重大诉讼、和解及经营风险承担

不因项目授权而自动转移。

老板

确定方向、批准方案、授权管理人员、配置资源。常规周1—2小时；W1—W3及关口周另行预留。

外部顾问

诊断、体系设计、方法训练、推进改革、成果检查与阶段验收，不代替公司长期管理部门。

经营管理经理

跟踪决议、协调部门、维护台账、组织例会、汇总异常；到岗前由内部实施负责人承担。

财务负责人或核算骨干

原始数据、成本核算、资金复核、项目对账和经营报表。

HR负责人或指定人员

人员台账、岗位编制、招聘、薪酬绩效及管理人员评价制度的日常执行。

业务部门与项目负责人

真实经营活动及各自流程的执行、整改、培训和结果。

承诺交付的工作

· 组织及经营管理诊断
· 管理承接人员评估与配置方案
· 重点管理岗位职责与授权机制
· 阿米巴项目经营核算试点
· 共享服务成本归集与计价规则
· 雇员与合作主播的分类结算机制设计
· 财务、HR及核心业务流程优化
· 管理人员实际任务训练
· 重点流程试运行、检查与修订
· 管理运行手册与成果交接

不承诺的事项

· 不保证90天内实现特定GMV或利润增长
· 不保证历史合同纠纷全部解决
· 不承担代理总经理或全部日常经营职责
· 不代替公司决定聘用、薪酬、付款及合同
· 不保证所有现任主管都成为合格职业经理人
· 不承诺全部岗位和流程的全面重建
· 不负责建设大型ERP或全公司综合信息系统
· 不承担长期招聘、财税审计、法律代理或软件维护
· 不保证公司未来不再发生经营和管理问题

第一层

咨询成果验收

确认约定的诊断、机制设计、流程文件、岗位标准及管理建议已完成，并具备可使用性。

顾问的主要交付责任。

第二层

实际运行验收

确认试点账目能够复算，核心流程可以按规定执行，内部人员能够独立操作。

顾问与公司内部团队共同推动。

第三层

经营管理效果观察

跟踪老板事务投入、主管解决问题、审批效率、结算争议、成本透明度及协作改善。

用于评价成效，须考虑外部因素。

30%—50%

老板常规事务介入时长下降的挑战性目标。

具体数值在前3周建立管理基线后共同确定，不以牺牲重大事项报告和风险控制为代价。

第一天

诊断、设计、问题分析

与老板和责任部门核查问题、分析数据、设计机制。

第二天

推动实施、人员带教、实际测试

在真实业务中验证方案，训练管理人员处理问题。

第三天

必要的复核、协调和阶段决策

抽查执行、参加关键会议、向老板反馈进展。

七种情况采用正式升级或项目变更

· 关键资料长期无法取得
· 公司未能配置必要的承接人员
· 重大岗位调整或授权迟迟无法决定
· 出现重大资金、财务、劳动或合同风险
· 部门持续拒绝实施已批准的方案
· 原定试点的数据及合同条件不成立
· 发生影响正常经营的重大业务变化

处理方式

顾问提出解决选项、实施影响和建议，不简单报告“存在风险”。

公司按授权决定是否调整、暂停相关试点或改变项目范围。

任何重要变化形成书面记录。

每项成果必须明确

· 公司内部负责人
· 审批或生效状态
· 操作及维护责任
· 试运行证据
· 尚未完成的整改事项

未具备试运行条件的成果，标注为设计方案或待实施事项。

一套项目经营核算规则

老板更清楚地判断项目、商品和共享后台的经营贡献。

一套清晰的职责与授权机制

部门和岗位知道该承担什么，正常事项不必不断上交。

一批验证过的骨干，或明确的人才补充方案

老板更客观地判断谁适合承担什么责任。

一套日常使用的管理运行机制

计划、审批、协调、跟踪和异常升级都有处理方式。

一个逐步释放出来的老板

继续掌握商业判断、重大决策和资源配置。

01

项目日期

02

费用

03

书面授权

04

人员配置

05

试点项目

06

保密与资料使用安排

07

分阶段验收

08

项目变更机制